很多董事会的战略会议都明显缺乏高质量的深入讨论，因为他们的这些会议初衷是怎样执行与管理这些战略。一些观点性的东西仅仅是在会议之后作为框架性的东西存在。这些会议更像是一个工作会议，而不是一个战略展示，取消了很多时间（通常是一年举行一次或二次，每次一天或二天），而把很多时间用在预留的公开讨论与信息沟通上。

董事需要理解战略，但他们的工作不是去构建战略。他们可以针对管理层提出的战略发表自己的看法，但他们没有义务提出替代方案。董事会真实的价值在于帮助管理层检测战略的可行性。

大多数董事会讨论战略细节都是通过一系列的会议来进行的，最后在讨论中结束。长时间的会议都在讨论一个主题，最后以提出实现战略的一个方式作为会议的一个完美的结果。接下来，会留下一些时间来讨论实现方式，没有明确的思维发展轨迹，几乎不会有任何终止的可能。这种方式确定的战略往往使董事会与管理层很难协调一致。

在今天的公司治理中提高对突现或应急战略的重视,并且讨论董事会如何在这样的情景下介入公司战略将会是非常有价值的。

我们必须重新规定“绩效”在特定企业，特别是大型上市公司中的定义。我们必须学会如何在短期结果（即目前强调的股东价值所指的含义）与企业的长期繁荣和生存之间取得平衡。

在公司治理的架构中，董事会是至关重要的决策团体。董事会成员必须有足够的时间去思考、判断和权衡各种因素对公司未来发展的影响，因此董事会最重要的任务是作出正确的和有效的决策。

战略是对经营之道的检验。若在战略的指导下无法取得预期的成效，这就是需要重新思考经营之道的第一个严重警告。而意外取得成功，也是需要重新审视经营之道的第一个信号。实际上，如果没有战略，“机会”也就不能称其为机会。否则，我们就无法知道什么是真正推动组织实现其预期的成效，什么占用资源，什么分散资源。

董事会就是公司合法的管家，他们要为股东的利益服务，这就需要所有董事勤勉地工作、对公司保持诚信。董事会需要对公司的长远发展、公司的价值提升负有全面的和终极的责任。当然，具体到每一位董事相应要承担法律和公司章程所规定的责任，而董事会作为一个整体要为公司事务承担集体责任。

管理的责任是通过协调组织的资源，在组织外取得成效。管理存在的目的是帮助组织取得成效。它的出发点应该是预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得这些成效。它是帮助组织在组织外取得成效的工具，无论这个组织是企业，还是大学或医院。

董事会的重要角色或者职能包括战略决策、监督管理层以及资源外取等，而战略决策是最重要也是最基本的。快速变化的社会环境以及日益复杂的商业活动需要公司的董事会更具效率，董事会必须能够判断和评估各种各样的有用信息，并对可能影响公司的一系列事件作出权衡和判断。

“按国家疆界划分的国内经济是企业和管理、非营利性机构与企业赖以生存的生态环境。”不仅管理学界仍然普遍持有这种观点，而且在管理实践中，大部分人仍旧认为这是理所当然的。

小天鹅集团1989年到2000年成功地进行了第一次创业，尤其在1996—2000年间，由于公司董事会制定的战略明确，公司规模快速扩张，净资产收益率基本呈现历年增加的趋势。

从通用汽车开始，企业联盟（即许多企业构成一个有机的管理系统，与这些企业的关系是靠经济利益维系的，而不是靠法律上的控制与被控制关系维系的）获取的成本优势至少在25％左右，而且经常达到30％。在每一个案例中，企业联盟在本行业内和在市场上都具有绝对的支配地位。

为了使独立董事顺利和切实地履行其职权，上市公司应该积极地予以配合，从各方面创造条件保证独立董事工作的开展。具体而言，上市公司应该提供的条件包括：

技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。它们存在着局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策应该才是管理政策的基础。因此，这些基础日益成为制定管理政策和战略的出发点。