什么是满足客户需求的戴尔直接模式？

全力满足客户需求的戴尔直接模式是由戴尔公司引入中国并长期实施的一种先进的经营模式。直接模式因其独有的成本、效率、品质等多方优势成为众多消费者的首选。

在信息技术越来越发达的现代社会，电脑的产品种类、品牌特性、供货渠道丰富繁杂。在众多选择面前，由全球排名前列的计算机厂商戴尔公司倡导的独特经营模式——直接模式，因其独有的成本、效率、品质等多方优势成为众多消费者的首选。

直接模式是由戴尔公司引入中国并长期实施的一种先进的经营模式，旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系。厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售。

直接模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”。从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量盲目降价出售而导致市场价格混乱，消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。

由于IT行业有其快速更新的特殊性，良好的供应链管理和生产控制系统成为提高利润的关键。戴尔与供应商之间同样采取了直接的业务关系，在定单处理、预生产、配件准备、配置、测试、装箱、配送准备、发运等八个步骤中均强调“高速周转”，在接到客户订单后即开始调度组装，实现了按需生产，并将库存周期降至最短4天。

直接模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值———这就是戴尔取得成功的根本原因。通过与消费者的直接沟通，戴尔能够获得来自消费者的第一手反馈信息，继而根据消费者的实际需求定制产品或对现有方案进行改进。之后，戴尔会将按需定制的产品直接从工厂送到消费者手中，确保原装正版的戴尔品质。

戴尔通过直接的客户关系提供更优异的客户体验，结果是越来越多的客户倾向于选择戴尔的产品和服务。在售后服务方面，消费者的服务需求和反馈信息能不经任何中间环节，原汁原味地直接反馈到戴尔。此外，戴尔的每一个产品都有唯一的服务编号，消费者只需在电话中报出自己的服务编号，客服人员即可迅速调出关于该电脑的型号、配置、购买日期、维修记录等一切信息，有效提高了服务效率。

但是，消费者在向厂商直接订购产品时得注意一些要点，如进行电话沟通时把自己的需求完整地告诉电话销售人员，这样有助于厂商根据消费者的需求提供最适宜的产品。

当你走进美国戴尔电脑公司的装配工厂，就可以看到楼梯旁挂着的一排排专利证书。它们似乎在告诉每一位参观者：以直销起家的戴尔并不仅仅是一个把别人生产的零部件拼装在一起的装配商。仔细看看那些证书，便会发现，这些发明创造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流水线的提速、包装机的自动控制等，它们体现的是“戴尔模式”的精髓：效率第一。

说起“戴尔模式”，人们立刻就会想到直销。其实直销只是以效率第一为目标的“戴尔模式”的一个组成部分。

2001年，戴尔公司在得克萨斯州奥斯汀的总部附近新建了一个工厂。占地面积比原来小了一半，产量却几乎增加了三倍多。过去，装配好的电脑要先运到一个转运中心去分发，就像邮递员把信件先送到分拣中心一样，现在电脑可以直接从工厂运走。工厂每两个小时接到一批零部件，每四个小时发出一批装好的电脑。既没有零部件的库存，也没有成品的库存。

从戴尔订货，客户无论是通过网络还是电话发出指令，不到一分钟，信息就会出现在控制中心的电脑里。控制中心再通过网络迅速通知供应商供货，同时也把客户要求的配置信息输入装配程序。配件的运输、需求的数量、规格、型号和装配全都按照控制系统的安排精确运行，前一道工序与后一道工序严丝合缝。装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置的不同电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。

戴尔在研究与开发方面的投入不算多，每年大约只有4.4亿美元。但重要的区别在于，戴尔公司的重点是如何降低运营开支，而不是推出新配置或研制新电脑。经过多年的努力，戴尔企业运营的开支不断下降，现在仅占总收入的10％。就是靠着这样的追求，10年来，戴尔的工人创造的价值翻了一番。1993年，每个工人年均创造价值为42万美元，而2003年是92.7万美元。

近年来，全球电脑市场不景气，可戴尔却仍然保持着较高的收益，并且不断增加在全球市场的份额。其奥秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。

经过多年的发展，戴尔已经形成了一整套完整的以效率为目标的管理模式。那么其他企业能“复制”戴尔模式吗？对此戴尔的回答是：各国有各国不同的情况，各个企业也有各个企业不同的情况。

“戴尔模式”的另一个奥秘是运用数字化管理。一般来说，数字化管理是以管理科学和决策理论为基础，并采纳两者的决策模式、模型与方法，充分运用计算机、通信、网络、人工智能等技术，量化管理对象与管理行为，实现计划、组织、协调、服务、创新等职能的管理活动和管理方法的总称。

数字化管理有两层基本涵义：(1)企业管理活动的实现是基于网络的，即企业的知识资源、信息资源和财富可数字化。(2)运用量化管理技术来解决企业的管理问题，即管理的可计算性。

数字化管理是伴随着互联网的产生而产生的。戴尔的成功是基于互联网的在线直销模式的成功，这种模式无需在全球设置庞大的分支机构，改变了企业全球化的发展模式。通过互联网无需增加资源即可以轻松抵达全球的每一角落而不仅仅是重要的中心城市，更重要的是改变了传统的分销方式。

仔细分析戴尔的管理模式，就是成功运用了计算机、通信和网络技术。如他们直接面对每一个客户按订单生产的营销形式，运作成本低、反应速度快的效果都是典型的数字化管理。

从戴尔成功的例子中，我们可以看出通过运用数字化管理模式，一种新的商业方式正在出现，并显示出极大的威力。

企业数字化管理的结果，是一种新的商业方式的产生。企业数字管理将彻底改变供应链的结构，传统意义的经销商将消失，其功能将被互联网和全球快递代理与咨询服务代理所取代。科层式的供应链将变为基于互联网的开放式的全球网络供应链。互联网不但是许多公司开展业务的动力，也促使传统的市场整合模式根本改观，这就是以信息资产为核心的虚拟整合开始取代依赖于实体资产的垂直整合。

另一方面，“戴尔模式”的成功在很大程度上体现了敏捷制造的思想。

在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革命要真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内送到客户手上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔迅速成为世界商业界巨头，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已排进财富500大公司的前125家了。

戴尔公司并不是以技术见长。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。

《哈佛商业评论》的研究指出，1994年时，戴尔公司的顾客还只有两类：大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元。到1996年，戴尔就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元。而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美元。

戴尔公司细分顾客的做法，可以更有效地衡量各营运项目的资产运用，通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场作比较，就可以制定出日后的绩效目标，使各项业务的全部潜能得以充分发挥。成长后会与顾客脱节一直是不少大公司的通病，而戴尔每一次的业务细分，却都能更深入地了解各顾客群的特别需求。

戴尔公司试图建立起一种可以整合所有功能的组织，对顾客、员工及供应商的单向整合对他们各有好处，然而，只有当这三者整合到一起时，这一模式才会真正发挥威力，这正是直接交易的终极力量之所在，而其动力就是互联网。戴尔说：“必须利用网络的优点，与供应商和顾客建立信息伙伴关系。若能做到，便有潜力在全球竞争中成为骨干力量，并重新定义提供给顾客和股东的价值。其结果，可以说是革命性的。我相信，网络时代所需要的恰当的商业模式，我们都有。”

戴尔直销做得好，关键有两点：一个是其“以客户为中心”的客户关系管理系统，一个是戴尔所倡导的“零库存”的供应链体系。1.戴尔运营关键点NO1： 客户关系管理

戴尔的客户关系管理系统是围绕着“以客户为中心”的主导思想建立的，即顾客自选电脑配件、付费方式。网上获取产品信息、故障诊断和技术支持。

“戴尔在线”通过自助服务保持与客户的联系，网站创立之初就希望能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节，直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中到针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。

戴尔公司让客户自己在网上获得信息，并进行交易，主要包括客户自助查询产品信息； 客户自助查询订货数据、支付或调整账单，以及获取服务；客户根据自身情况，自由选择获取信息的通讯工具（电话、传真、邮寄或Email）；网上故障诊断和技术支持。

下面我们看看戴尔在客户关系管理中的各种功能的基本组成部分。

（1）客户数据管理。

戴尔公司建立了一个全面的知识数据库，里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法，同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构——用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好的运行。

（2）客户价值管理。

戴尔针对经营规模差异事先规划不同的硬性要求，以员工400人规模为分水岭，分别提供400人以上大型企业及400人以下中小型企业的不同采购清单，以迎合业界因规模大小所产生的硬件需求差异问题。根据统计，该网站有三分之二的业绩是来自于规模四百人以上的大公司、政府单位和教育单位。

（3）客户服务管理。

顾客登录戴尔的网站，除了查看不同的电脑型号和配件资料、价格外，还可以网上订货，并及时追踪所订购货物的生产或送货情况。戴尔公司的工作向来以仔细著称，它特别留意客户的在线浏览、购货经验，并从网页页面设计、订货流程、交易安全，乃至客户服务、技术支持，都处处考虑得很周到。根据直接与客户交谈和交易的资料，戴尔公司还进一步创建客户数据库，将记录加以分析，研究其中的购物习惯和模式，以提供更个性化、更符合个别客户兴趣的服务。

对于传统的大型企业客户，戴尔公司成功的为其提供了“戴尔顶级网页”的服务，使得他们在确保信息安全的前提下，提高了效率。这些公司可以通过自己公司的顶级网页，取得有密码保护、专门为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、估价，以双方同意的价格进行交易。他们也可以通过以类别、地理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司的销售、服务和支援小组成员的联络资料。

（4）客户沟通管理。

戴尔强大的沟通渠道，为客户提供了快捷方便的沟通高速公路，戴尔提供了几乎当今存在的所有通讯手段，其中绝大部分是免费的。沟通为戴尔建立高大的企业形象奠定了基础。2.戴尔运营关键点NO 2：供应链管理

戴尔的供应链管理主要强化了供应商管理、库存管理和流程管理。

（1） 供应商管理

戴尔公司之所以能围绕直销实现JIT(Just In Time)生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。

戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交流一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应渠道后，仍然没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员磋商，通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺部件的需求转向那些备货充足的部件。所有这些操作，都能在几个小时内完成。

戴尔有一整套的供应商遴选与认证制度。考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。因为戴尔库存控制极严，如果供应不稳定，就有可能影响戴尔对用户的承诺。

由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。供应商有可能无法及时调整供应能力，从而难以满足戴尔高速扩张的采购需求，供应商也可能无法适应产品的升级与技术的换代而导致供应中断。此外，政治、经济和环境因素的变化，乃至出现短缺时供应商的忠诚度等因素，都有可能影响供应链的稳定，对此，戴尔都加以充分考虑，并制定了相应的预案。

（2）库存管理

在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存约只有5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。

高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业中都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。

当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，全盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

戴尔没有仓库，但是供应商在它周围有仓库。事实上，戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了货款之后会告诉客户要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。

无须讳言，戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。

库存物料的品质如何，直接决定了成品的质量。为了确保库存的物料没有瑕疵，戴尔把监督的视点延伸到了对源头的控制和对供应商生产过程的监督。首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识。在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。

采用符合行业标准的、模块化的产品，是戴尔库存管理的另一个重要内容。戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场，而是要等到技术已经标准化、产品已经成熟时，才大规模进入市场，并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此，戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术，而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上，就使得戴尔特别强调库存本身的标准化，要求它们符合行业的标准，并尽可能地实现模块化与可互换，以最大限度地降低重复开发的成本。

（3）流程管理——电子化贯穿始终

电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为valuechain.dell.com的企业内联网，此网站堪称供货商的入门网站，供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。

不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例，强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存，而且还可以大大提高物流与运输的效率。

戴尔公司实施电子商务化后取得的物流效果是：1998年成品库存为零，零部件仅有2.5亿美元的库存量(其盈利为168亿美元)，年库存周转次数为50次，库存期平均为7天，增长速度4倍于市场成长速度，增长速度两倍于竞争对手。

尤为难得的是，在大力开展电子化的同时，戴尔特别强调要分清主次，以避免不当的电子化措施而形成本末倒置的局面。戴尔认为，商业模式及其所构建的供应流程是“本”，而电子工具是“末”，应用电子工具的目的是为了加强供应流程的效率，而不是替代供应流程本身，不能舍本逐末，为了电子工具应用的方便而破坏供应流程自身的合理性。