如何使用轻资产运营模式进行创业？

全球体育用品行业的竞争越来越趋同于“耐克模式”，以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求这种模式。这意味着，超越耐克将会变得越加困难。耐克模式的魔力到底是什么？

轻资产运营是指智力资本以知识及其管理为核心，构成了企业的轻资产。轻资产运营是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构，是一种以价值为驱动的资本战略。这种运营方式以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台，促进企业的生存和发展。以轻资产模式扩张，与以自有资本经营相比，可以获得更强的盈利能力，更快的速度与更持续的增长力，驰名世界的耐克公司便是典型的靠轻资产运营模式快速成功的。

我们先要回到耐克初创的1972年，菲尔·奈特是一位传奇人物，他创立耐克公司，并迅速将其打造为全球体育用品行业的领先品牌。更为重要的是，奈特在上个世纪80年代推行的“轻资产运营”模式，如今已成为全球体育用品行业主流业务模式。即使是那些拥有百年历史的传统体育品牌，也不得不选择“耐克化”的生存方式，以求能够跟得上耐克公司的扩张节奏。对此，菲尔·奈特曾表示：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”1992年，中国优秀体操运动员李宁以自己名字创立体育用品公司，中国体育用品产业进入“品牌化”发展阶段。然而在最初的十年间，大多数中国体育用品厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的重要OEM伙伴，并因此诞生了一批具有良好制造技能的OEM式工厂。在东南沿海的福建省晋江市，就有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。其中，面积只有38.8平方公里的陈埭镇，是中国乃至全球最主要的运动鞋生产地。如今，来自晋江的安踏、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场的重要竞争者。正如菲尔·奈特所言，全球体育用品行业的竞争越来越趋同于“耐克模式”。以李宁、安踏为代表的中国本土体育用品企业也同样追求“轻资产运营”模式。这意味着，超越耐克将会变得更加困难。

所谓“轻资产运营”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务，市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内的大量固定资产投入，以此提高资本的回报率。

耐克公司在20世纪80年代初开始实施“轻资产运营”模式，当时正值全球制造业向发展中国家转移的高峰时期。在美国市场，体育产品开始从专业运动员转向大众市场。耐克公司抓住了市场变革节奏，依靠“轻资产运营”模式改变了美国运动鞋市场传统的商业模式。从产业链的角度看，耐克公司依靠“轻资产运营”模式，较好地整合了产业链两端，其核心内容包括：1. 产品研发。

耐克公司在1980年成立了研发实验室，带头人汤姆·麦格沃克甚至曾参与过计划修补北极海床沉淀物工程的“核心系统”。耐克公司研发实验室由生化及生理学研究专家组成，麦格沃克曾指出，“我们的工作就是用生化和生理学来解释人类的活动。”

从1995年开始，耐克公司每年拿出5000万美元作为技术研发与产品开发费用，从生物力学、工程技术、工业设计、化学、生理学等多个角度对产品进行研究。公司还设置了研究委员会和顾客委员会，聘请教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整型医生等，共同审核各种设计方案、制作材料，以求根据人体工程学改进运动鞋的设计。耐克公司也通过并购策略获得一些新技术，如美国的泰特拉公司，该公司专业制造气囊用材料，那些运用该技术的减振系列运动鞋为耐克公司在上个世纪80年代创造辉煌起了至关重要的作用。

在产品设计过程中，大量的详尽监测数据可以帮助耐克公司提高产品性能。如耐克公司实验室的资料清楚的记载着篮球明星乔丹与巴克利的弹跳能力和落地方式等因素的差异以及他们落地时足部必须承受的压力差异等。耐克公司同样十分重视消费者的反馈信息，一方面这有助于了解消费者偏好，把握市场变化；另一方面也有助于公司研发人员改进产品性能。

在耐克公司“轻资产运营”模式中，高技能的研发与市场跟踪体系往往被“明星广告”策略所屏蔽。事实上，由于“轻资产运营”策略本身就是放弃了产业链附加值较低的制造环节，而基于下游市场的竞争又容易被竞争对手模仿与超越。因此，耐克公司的研发体系就不仅仅是一个纯粹的技术工作，或者说，是可以拿来标榜的商业噱头。耐克公司研发始终保持一个原则，“我们在技术研发方面花了许多心力，因为不好的产品绝对无法引起人们投入感情。”奈特说，“如果卖出去的都是不老实的商品，大家早晚都会晓得。”2. 商业策略与营销。

耐克公司营销策略堪称行业典范，它总是在市场推广过程中表现出自己是一家充满活力的公司，每一款耐克鞋都充满诱惑力。然而从营销策略的可复制性来讲，单纯的营销手段事实上最容易被模仿，这一点从当前主流体育用品市场的推广方式上可见一斑。

菲尔·奈特认为把“营销”这个词仅仅定义成一个把可用物资拿来辅助商品销售的过程，并不见得完全是件好事。并且指出，“在我的眼中，营销学跟社会学很像。耐克做得最成功的，就是诠释了人们现在正在做什么、他们的兴趣在哪里，而我们也非常荣幸地达到我们当初所有的构想。”他始终抱有一种理念：“把别人不需要的商品卖出去，是一件不道德的困难工作。”奈特因此希望，耐克的营销行为不仅是让大家注意到其产品，更能不断提醒大家耐克公司在做什么。

1993年，耐克公司与可口可乐、极品伏特加两家公司共同入选美国营销协会名牌殿堂第一批会员。以“名牌殿堂”的观点来看，所谓的名牌必须“持续成功、创造力高和开拓性强，对大众的生活形态造成重大的影响，同时可以成为全美企业学习的对象。”可见，菲尔·奈特为耐克公司创造了一种不可被轻易复制的文化，他的观点迎合了20世纪50年代以来发展起来的市场营销文化观点。就市场营销对商业的形态所产生的教化性影响而言，一个以市场营销为主的公司，就是一个会制造客户的公司。在这种转变下，利润本身变得较为次要，客户满意才是公司最大的挑战。

所以，当你发现一些公司，在模仿耐克公司的营销策略却并没有取得较好市场预期时，事实上原因可能是它向消费者传达了许多错误信息。比如，耐克公司选择迈克尔·乔丹作为其核心篮球系列运动鞋的主代言人时，对于开拓目标市场很有帮助，然而就连乔丹本人也必须承认，他无法在足球界产生多大影响。3. 全球化经营。

在20世纪90年代初期，耐克公司内部经常会讨论这样一个问题：耐克究竟要怎样定位自己？是要扮演跨国性公司的角色，在全球同质化市场上提供一个统一的形象与产品，还是要成为全球性的消费形态公司，依照世界各地不同喜好与情况，谨慎地设计出适合各地不同的形象与产品？

耐克公司管理者思考的问题是基于全球消费者具有“同质化”消费欲望的理论，这个争议性颇高的理论由哈佛大学西奥多·莱维特在20世纪80年代早期提出。

莱维特认为，一个有共同的消费者认知的正常市场，一定会走向商品标准化的形态，而科技为所有的销售活动建立了一定的标准与相同的游戏规则，能体现莱维特同质化观点的最好例子是可口可乐。