蓝海战略的原则有哪些？

一、蓝海战略的六项原则

1.原则一：重建市场边界

从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。

（1）产业：跨越他择产业看市场

红海思维：人云亦云的为产业定界，并一心成为其中最优。

蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。

实例：

>>日本电信运营商于1999年推出imode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。

（2）战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场

红海思维：受制于广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。

蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客的选择，例如对高档和低档消费品的选择。

实例：

>>美国的曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。

（3）买方群体：重新界定产业的买方群体

红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。

蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。

>>实例：

诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出Novo Let注射装置，便于病人随身携带使用。

(4)产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场

红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。

蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。

>>实例：

北客公司发现市政府关注的并非是公交车本身的价格而是维护费用，于是通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本的方式，创造了与市政府之间的双赢。

(5)功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向

红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。

蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。

>>实例：

日本的快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000日元降到1000日元。

(6)时间：跨越时间参与塑造外部潮流

红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。

蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。

>>实例：

苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质单曲下载及低费用（0.99美元/首）。

2.原则二：注重全局而非数字

一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是创业者走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。

3.原则三：超越现有需求

通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展顾客，常常导致更精微的市场细分。然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。

非顾客可以分为三个层次：

（1）徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。

这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，英国Pret A Manger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三明治。

（2）有意回避市场的“拒绝型非顾客”。

因为市场上的现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40％的利润率。

（3）处于远离市场的“未探知型非顾客”。

产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事，当有口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。

4.原则四：遵循合理的战略顺序

遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以按买方效用、价格、成本、接受分为四步。

5.原则五：克服关键组织障碍

初创业者们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们要面对的是四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人撂倒了。”

蓝海战略根据威廉·布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代的变革，提出了引爆点领导法，其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论以转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。

6.原则六：将战略执行建成战略的一部分

执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围、改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正的理由是什么。

员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安。不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞给员工就会引起员工的反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分。

在已经有一个强大的品牌产品的市场中创业，成功的几率是相当小的，但在“蓝海”中却可能有好的创业机会。因为创业的基本原则是给人们提供比他们现在使用的东西更好一点的产品，所以那些目前水平不高的产业中才会蕴藏着最好的机会。

所以，如果你是软件方面的行家，想要找一个软件方面的创业机会，可以尝试找一个中等规模的非技术公司待几个星期，专注于观察他们的和电脑应用有关的活动。然后尝试为这些小公司写一些适合他们的软件，因为这样更容易卖出去。给大公司提供比他们现有的财务系统更好一点的财务软件，是一件很花时间和金钱的工作。就算你可以用一只手黑掉Oracle的系统，你也不可能竞争过他们的销售人员。所以如果你希望用你较为优秀的技术水平争夺客户，先从小公司做起。

当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创新所带来的规模效应会进一步促进成本下降。

蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生，蓝海战略贯彻于企业的各个职能部门和操作部门。

价值创新不仅仅是“创新”，而且是涵盖整个公司行为体系的战略问题 。价值创新要求企业引导整个体系，同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如果不能将这两个目标结合，创新必然会游离于战略核心之外，这是红海和蓝海战略的关键性差异。

从战略上来说，小公司业务更适合创业中的企业发展。在技术领域，低端产品总能侵蚀高端市场。把一些便宜货改得好一些，其难度远小于把那些更好的软件改得便宜一些。所以低端大众型的数码相机生产商也会制作供给专业人士的昂贵产品。Avid在录像处理系统中的发展，Apple紧随其后的成长，Henry Ford在已经被遥遥领先的汽车制造业中的成功，都是依靠这种模式。一种便宜而好用的产品，不仅是创业者创造销售额的利器，而且能够帮助创业者开拓更大的市场份额。

如果有任何竞争对手的产品的价格和易用性比你的产品优越，那你就要当心成为别人的靶子了。小文在壹咖啡开创了“外带咖啡店”市场后，带动了更多的人每天多喝几杯咖啡的消费行为。

专选办公大楼附近不到5坪的小店面，是壹咖啡直接贴近市场的绝招，并且提供下午外送饮料的服务，“下午两点，部分壹咖啡加盟店的外送生意好到必须拉下铁门做生意。”

小文观察台湾人的饮茶与喝咖啡习惯，发现一天内喝咖啡与喝茶的时段不同。台湾人很少一大早就饮用浓郁的红茶与绿茶，但是却有一群很忠实的消费者会在上班途中，带一杯咖啡到办公室一边工作一边喝。

有鉴于此，“所有的壹咖啡加盟店都规定早餐时段不煮茶，只供应咖啡饮品。”小文指出，壹咖啡在早上的上班时段集中火力专攻外带咖啡，大幅减少了所有连锁加盟店的作业流程，“早餐只要专心做咖啡就好，早餐后再推出茶类饮料，并且提供外送的服务。”